一、任正非的作用
后来，任正非说得更直接：
他做的就是制度设计和组织建设，将所有员工团结起来，集中力量，在公司的战略方向上发起主攻。
所以，他的讲话内容大部分都跟企业管理有关，许多是非常细节的问题(如何建设驻外机构的员工食堂，就谈了好多次)，行业趋势和未来方向他谈得不多。这一点跟马云正好相反。
二、生存危机感
任正非最大的特点，我认为，就是他有极强的生存危机感。
任正非始终担心，华为会生存不下去。这一方面因为他充满磨难的个人经历，另一方面也跟科技行业的激烈竞争有关。虽然很多创业者都是小心谨慎，但是像这样怀有浓厚的危机感，彷佛灾难随时就会发生的企业家却不多见。
1997年，他说：
1998年，他说：
1999年，他说：
任正非自己也知道，他对危机看得比较重，但是认为这样没什么不好。
三、坚持主业
正是由于强烈的危机感，他始终强调华为不能偏离主业，必须集中力量主攻战略重点，牢牢占领市场。这样才可能建立竞争优势，不被对手轻易击败。
虽然地处深圳，华为从来没有去碰房地产和股票，不碰那些可以快速赚钱的行业，而是集中精力做强主业。
1997年制定的《华为基本法》，第一条就是华为永不进入信息服务业，只做信息设备供应商。任正非这样解释：
任正非对华为的定位就是"做信息管道"，不碰信息内容，唯一的目标是让信息通过华为的管道流动。
四、极度重视利润
公司如何才能生存下去?任正非认为，利润是第一位的。没有利润，公司就活不下去，而且利润必须丰厚，否则无法抵抗风险。公司所有的活动都必须以利润为目标。军人以胜败论英雄，华为以利润论英雄。
创业的早期，任正非特别强调，科研必须面向公司的利润，不能去搞短时间内无法见效的基础研究。
有一年，由于科研人员不了解市场需求，做出来的产品市场滞销，仓库里堆积如山。任正非提出，发年终奖的时候，将这些卖不出去的产品打包，科研人员一人发一包拿回家，看看自己做出了什么东西。
任正非曾经说过，华为是技术商人，不是科研机构。
等到后来站稳脚跟，华为逐渐成为行业领头公司时，任正非这时才开始允许公司对基础研究投资，资助知名教授。
为了保证利润，在早期，华为是不做品牌的。因为做品牌要投入大量广告费，对利润影响太大。
五、尽可能降低成本
只要降低成本和费用，就能产生利润。任正非非常喜欢举越南的铁塔作为例子。
为了降低成本，必须减少非生产人员。有些岗位不需要高学历，以前招硕士生，现在改成招大专生，也能把成本降下来。
机关就是非生产人员，所以要精简机关，让办公成本降下来。而且机关不是管理部门，是服务部门，时刻支援前线。
六、裁员，再裁员
如何保证华为始终具有竞争力，持续获得利润?任正非认为，裁员是必不可少的。这样可以淘汰不适任的员工，激活团队，空出位置补充新人，避免公司出现惰怠。
华为对于效益不好的部门，政策就是七个字："减人，增产，涨工资"。整个部门发一个总额固定的薪酬包，你们想要涨工资，就要减人，把减掉的人的工资分给其他人。
华为对于基层员工实行绝对指标考核，只要绩效超过考核线，就算合格;对于高级干部实行末位淘汰制，如果排名靠后，就要撤换。这也是为了保证团队始终具有奋斗精神。
七、如何提高管理效率
为了实现利润，每个部门一定要有指标考核。指标必须数量化，这样才可以比较。内部部门也要对服务定价，这样可以进行内部结算，从费用中心转变为利润中心。
干部都有聘期。聘期结束后，薪酬和岗位都要重新评定，没有达到目标，就要降职降薪。
八、人均效益增长是核心指标
考核的核心指标是人均效益。
人均效益就是看劳动的投入产出比。
人均效益每年应该增长15%以上，才算合格。
九、绩效考核
绩效越突出，奖励就越多。华为的利润都是分给员工的。
考核的时候只看结果，不看过程。
工龄不作为待遇标准，而且，职级工资要封顶，每年的收入主要由该年的绩效决定。
十、员工必须是奋斗者
任正非认为，华为的主体员工必须是奋斗者。"只有奋斗才会有未来，我们奋斗可能会不成功，但不奋斗肯定是不成功的。"
所谓奋斗者就是"一些怀抱着理想、有伟大抱负、愿意为这个事业献出这一生的人，因为你热爱，就无怨无悔。"为了事业，全力拼搏，完全投入到工作中去，一定要达到目标。奋斗者的一个标准就是主动放弃所有带薪休假，为公司创造出利润以后，可以享受回报。
在任正非看来，选择职业是"爱一行，干一行;干一行，专一行"。你选择华为，是因为你喜欢这个行业;既然你喜欢，进了公司没有理由不好好做。
当然，只求做好本职工作，希望按时下班，不当奋斗者，也是允许的。但是那样就只能拿固定的低薪，不能享受奖金。
人的天性就是要多休息，追求舒服，这样的话，企业如何发展。华为的理念"以奋斗者为本，长期艰苦奋斗"，就是针对这种人性的惰怠产生的。
为了保证员工始终有奋斗精神，任正非要求不得使用"员工满意度"作为考核指标。
作者：阮一峰 来源：阮一峰的网络日志
