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北京金汉斯(北京还有金汉斯自助烤肉吗)

原创投稿 wpadmin 3个月前 (02-21) 40次浏览 0个评论

北京金汉寺(北京还有金汉寺烧烤自助餐吗)

北京金汉斯(北京还有金汉斯自助烤肉吗)

凌晨两点,王璐被一个电话吵醒。

“店长,快来店里。一群黑衣人要来砸店,想把我们赶走!”电话里员工惊慌失措的声音响起,王璐的心沉了下去。他让员工先报警,然后赶紧穿上衣服,赶往北京西直门店,金汉寺在那里烧烤。

夜半时分,西直门店所在的程明大厦漆黑一片,静悄悄的,但大厦一楼的金汉寺烧烤餐厅灯火通明。驻店的40多名员工站在门前台阶上,与几名西装革履的人发生争执,一名警察的努力调解也无济于事。

王璐很快走上前去表明他作为商店经理的身份。一名自称是霸菱亚洲投资有限公司(现金瀚思集团实际控制方)委派的男子向前一推,手里拿着一份文件,大声向他宣布:“从现在开始,你被开除了!”

“我们只是为了合理的工资和讨回拖欠的工资而维权,没想到公司单方面解除了我们的合同。”王璐说,从2013年底开始,他和北京的几位店长、区域经理一起,多次向霸凌反映北京员工工资低、绩效延迟、加班工资等问题,但霸凌从未真正开始着手解决。员工的不满日积月累,终于在2014年7月爆发了停工抗议——包括北京西直门店、方庄店在内的5家门店被员工自行关闭,不再营业。王事后还了解到,当天晚上北京方庄店也收到了这样一份“午夜文件”。

“公司不能接受员工的无理要求。”金瀚思负责人张燕表示,员工的工资和加班费已经按照与员工达成的协议办理,社保也按照餐饮行业的惯例安排。至于“半夜发帖”,她解释说,为了把不良影响降到最低,派了负责人带领安保人员半夜去这些门店处理相关情况。金瀚思总部认为员工自行关店是“故意非法阻碍经营活动”,并表示已“将此事移交当地派出所备案”。

作为曾经的烧烤自助餐连锁龙头和准上市公司,金汉斯为何突然上演“午夜帖”罗生门?霸菱作为外资,是不是管理不善?还是员工不讲道理?还是中国特色餐饮企业“上市后遗症”的爆发?

——罗马不是一天建成的。事情得从金汉斯创始人孙建立的“股东文化”说起。

文字|徐辉来源:《商业》

两个半股东

作为金瀚的资深股东,张军曾经非常敬佩孙郭利。

孙出生于中国东北,他的职业生涯始于啤酒酿造设备行业。他大胆而有思想,务实而有悟性,具有令人信服的人格魅力。看到烧烤自助的发展前景后,他很快聚集了一群得力干将,在哈尔滨开了第一家金汉寺烧烤店。

2004年,金汉斯的创业团队决定搬到北京,开辟全国战场时,公司只有十几个人,包括司机和保洁人员,没有像样的制度。那是“只有人才能把事情做好”。孙一马当先,亲力亲为:店铺装修到现场督导战事丢人,各店铺仓库库存数据第一手掌握…做的工作比职业经理人邀请的要多

店铺稳步开业,赶上了餐饮业的上升期。再加上金瀚思独特的工艺啤酒和烧烤自助餐模式,以及性价比的定位,金瀚思的业绩一路飙升。

然而,高性价比也意味着高投资成本、低利润和资金紧张。聪明的孙郭利向公司介绍了“两个半”股东。

其中,“一个半”股东是管理团队,孙希望大家同甘共苦——很多总部高管都成为了某个地区的总经理,通过向公司投入大量现金来负责管理,张军就是其中之一;很多店长也可以在门店投资几万块钱,比如王璐等店长就是这样的“半”股东。

耐人寻味的是这种“一个半”的股东遵循江湖约定:大部分都是基于公司会议上的口头承诺。股东的名字也可以在店铺的营业执照上查到,店长对店铺的小持股完全是基于信任二字。

此外,“一”股东从全国各地招募,通过工商登记,更加正规化。在东北以外扩张时,金汉斯通常会先找一个对当地特别熟悉的当地合伙人,让他成为持股49%的店铺股东。他们负责帮助定位现场和疏通当地关系。

店铺确定后,公司将任命一名店铺经理,带领当地团队与一组熟悉业务流程的“开店团队”。合伙人不参与管理,但有监督权和人事建议权,相当于金汉寺各个区域的“小老板”,自然会尽全力监督店铺运营。

总的来说,金汉斯的早期发展构建了一个比较完整的国家体系:一方面可以快速吸收资金,在全国范围内扩张门店;另一方面,从某种程度上来说,金瀚思的门店仍然是直接经营,易于管理。“两个半股东”制度是金汉斯能够在2003年至2007年在全国范围内快速扩张并快速盈利的重要原因。

到2007年巅峰时期,金汉斯在中国已经开了30多家店,报道成功率99%:单店最高净利润可达600万元以上,其他店净收入基本可达300万元左右。但由于部分门店业绩突出,投资的“半”股东也获得了利润分红,让其他“半”股东倍感激情。

市场越来越热,孙也在勾画金瀚上市的资本蓝图。在地区会议和全国会议上,孙反复描述上市的双赢局面,整个公司都不服气。“连金汉斯的阿姨都在说上市的好处。”

在这样有利的前景下,每一位股东和员工,无论薪酬高低,都渴望为“自己”的汉斯王而战。但是汉斯·金真的是每个人的吗?

我的金色汉斯

“我们不想等分红,所以公司不妨给我们4倍的钱。”2007年,金汉斯向合伙人回购股权时,两位比张军资历更深的管理股东突然要求退股。张军当时觉得不可思议,金瀚思一路向上市迈进。一旦成功,原始股权的价值将不可估量。但回想起来,那两个人比自己更早看到公司的一些蛛丝马迹。

——“我们的”逐渐变成了“我的”。帮助汉斯国王征服世界的“两个半”股东逐渐退出了他们的权力。

自2007年起,公司拟向在区域门店占有49%股份的合伙人回购股权,最高金额为原投资的4倍。原因是不可能有那么多股东上市。这么高的点位,很多合伙人都不愿意出手,但毕竟金汉斯是大股东,拥有51%的股权,不到半年就成功完成了回购。

对于其他“一个半”股东,公司采取了绥靖策略。店长收到返还的投资本金;张军私下得到保证:“你们是参与管理的股东,不像合伙人。我们一起上市,市盈率可以是15到20倍!”当时像张军这样的高级股东有几十个,基本都是跟随孙多年,金汉斯蓬勃发展的势头让张军也相信有肉吃有金汉斯,所以没有反对。

当两位老兵提出要退股拿钱时,孙激烈地批评他们“不忠!不能和企业同甘共苦!”退出后,他们离开了公司。从那以后,再也没有人提退股拿钱的事了。

同时,为了上市,金汉斯通过收购上海富士引入了霸菱的投资,并在香港成立了金汉斯控股公司。原本这是中国公司登陆海外资本市场常用的VIE模式,但通过这种结构,Jhans Holdings控制了mainland China所有Jhans门店的股权——这意味着张军与Jhans之间的江湖协议从此不复存在。

当权的孙认为他可以“闭着眼睛推动企业前进”。更何况,没有股东的帮助,金汉斯依然保持着非常高的开店速度

一位熟悉Jhans的业内人士表示,当时Jhans每家新店的投资达到400万元左右,到2011年,Jhans的门店数量已经从50多家扩大到80多家。“当时的金汉斯非常有钱,一次可以在一个城市开好几家店。如果孙对装修或选址不满意,即使投了很多钱,也要重新开始。”

从选址上来说,金汉斯的管理已经成为孙的最终决定。张军曾经被分配到一个“偏远”的城市,因为他坦率地谈到了管理脱节的弊病。

上市的灾难?

2009年,整个金汉斯依然陶醉在上升的喜悦中,新店带来整体销量的稳步提升,上市之路似乎一片光明。然而,公司内部存在着层层脱节。

盘子越来越大,金汉斯的管理层开始感到吃力。最初,金汉斯在中国分为三个区域,即南方、东北和北京,每个区域由一名区域总经理管理。然而,门店的快速增长让管理层跟不上。公司将全国划分为12~14个区,很快合并为七大区。虽然各种变化和部署都是发展过程中不可避免的试错,但区域经理的频繁交流使得门店经理的管理“不断变化”,高级经理和中层经理逐渐脱节。

为了弥补管理力量的不足,金汉斯为区域总经理提供了管理团队,并设置了区域主管、区域经理等新的层级。但在管理脱节的情况下,管理水平的提高只会加剧管理脱节的程度。此外,新来的经理大多是“空兵”,来自麦当劳等外企。他们对水土不服,很快就进入了频繁换人的状态。

在真正的一线,由于失去了合伙人的监督,公司把店长的权力全部收回到了总部:财务、调酒师、厨房事务、采购、人事…甚至是单店的营销工作,都是纵向管理,店长基本被搁置空。“只有少数服务员可以管理,但他们没有权力扣工资。”在这个框架下,店长只是一个“政策传播者”,他们的能力很难发挥,却背负着沉重的利润压力

多年来,金汉斯从未提高过一线管理层和员工的工资。张军说,曾经有一位人事经理公开提出,全国所有员工的工资都要调整。获得公司管理层的认可后,进行了金汉斯成立以来多年唯一一次加薪,但随后经理被辞退。

在真正“造血”的人和事上,金汉斯过于谨慎。不过,在有利于上市的“模式”下,公司愿意花大价钱进行制度整顿和员工培训。但是管理脱节导致执行脱节,看似好的政策从来没有执行过。

比如标准化要求菜品成本必须控制在43%以下,70分钟内上桌。对于金汉斯来说,对客户最大的吸引力在于它的性价比,以及过于简单的成本控制要求,一提到门店,就变成以缺斤少两或者以次充好的商品来完成任务;在金汉寺的烧烤自助模式中,专门的切肉机将烤好的菜一个接一个地端给顾客。用餐的时间、频率和上菜量直接影响顾客的用餐体验。“一刀切”的上菜时间让切肉师傅忙于工作,他们根本不在乎客人的感受。

比如金汉斯投入大量资金建设了一个培训基地,叫做“烧烤大学”。但是切肉机训练的标准化主题是如何把肉切得更小更细。一般顾客在吃的时候,烧烤的最佳入味温度是70摄氏度,小而薄的烧烤会冷却太快,只会降低金汉斯的烧烤质量。

可以说,这些标准化部分流于形式,有的是在远离主题的地方进行的,这与金汉斯的定位和优势完全背道而驰。

与此同时,金汉斯花大价钱与著名管理咨询公司贝恩合作,进行客户满意度调查,还推出了清洁系统。这些本应是促进公司发展的措施,但在一线员工眼中,却成了公司“舍得花钱达标,不舍得给我们加薪”的“罪行”。

越来越多的矛盾聚集在公司的各个层面。但在高层会议上,张军听到单店盈利能力下降的原因,却被区域总经理分析为:政府不批准门店装修,店前有市政工程,招不到工人…有人甚至以“商场周边学校毕业生”为由进行举报。

孙不可能不发现新增门店盈利能力基本为负。金瀚思一位前高管曾向媒体透露,由于部分门店亏损较大,为满足上市要求,总行还通过全国账户对账平衡了各门店的收支。

上市是对是错,成败在此一举。紧随2011年前后餐饮企业接连上市的“大势”,金瀚思也发布了IPO信息。但最终,它紧急停止了。

幸福?麻烦?对于孙,他画的最大的“蛋糕”已经不见了。

没有解决办法

2012年,金汉斯的亏损已达数千万元。暂停上市后,公司内部所有门店将打包出售的传闻愈演愈烈。

然而,mainland China金汉斯的所有高管都无法证实真相。直到2013年初,公司整个总部团队都换成了霸凌的员工,张军等股东只知道孙郭利已经离开了金汉斯,再也没有他的消息。

但霸菱接手后,公司和老员工对新老员工待遇不同、关店方式过度等管理问题持有不同意见。但事实上,霸菱先后关闭了天津、郑州、Xi、南京等城市的门店,试图“通过关闭一些位置不佳、长期经营亏损的门店,避免更大的损失”;Jhans的前任管理层在2013年秋季基本离开了公司,关于Jhans员工维权的报道也在全国各地频繁出现。

北京门店的冲突是最激烈的,也是目前为止遇到过的。北京的一位店长说,他和他的员工都累了。“其实我只是想和公司协商解决问题,但即使提交劳动仲裁,也找不到被告。”他说,不久前霸菱将金汉斯总部迁至上海,并在上海珀金斯公司注册。它还向全国各地的门店发送电子邮件,要求员工取消与英皇汉斯原有的合同,与上海英皇重新签订合同,之前几年的服务全部取消。

一名金瀚思员工猜测,霸菱是否会逐步剥离金瀚思。“在重组过程中,集团在上海设立了法人实体,以整合和提高运营效率。”金汉斯相关负责人张艳强调,公司整合已经告一段落,集团目前没有继续关闭任何门店的计划。“外界的虚假猜测真的是捕风捉影”。

截止到最后期限,这件事还是没有有效的进展,也不知道金汉斯未来会怎么样。

记者走访了关闭已久的西直门店,门口张贴了因设备维修暂停营业的通知。大厦保安建议记者去另一家金汉寺店吃饭:“门已经关了很久了,但每天都有几组客人来,都在问什么时候开店。”如今,在这个各种烧烤连锁店或特色烧烤店蓬勃发展,消费者可以自由选择的时代,仍然有那么多顾客痴迷于金汉寺。

如果孙能和股东分享成果,如果创始人不玩资本,如果上市一开始就成功,如果上市失败,如果他能回归实用主义专心经营,如果霸菱能扭转干坤…金灿·汉斯逃脱了分崩离析和跌宕起伏的命运吗?

可惜现实中没有如果。

(应受访者要求,文中王璐、张军为化名。)


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