企业管理者提高企业运营效率的方式有很多，老王有那么几年管理的经验，今天跟大家分享下我自己的见解，说得好与不好各位自辨。企业求发展，求盈利，求运营效率，万变不离其宗都是以人为本，今天就从人说起。
以人为本，企业运营效率，一个企业想快速发展，保持运作效率首先要保证人的运营。这包括团队、基层管理、中层管理、合理的薪资制度、规范的作息时间等。企业是以人为本的，只有人舒服了才能更高效的工作与执行，想要高运作又不舍得提高待遇，试问有这样的好事么？企业管理者要在能力与薪资上维持一个平衡。
以规矩成方圆，想要一台车保持高速匀速的前行，有一台好的发动机（团队）是不够的，它还需要（规矩）尊守各种规则。国有国法、家有家规，规则具有双向性。它是引导人走入正途的引导者，它又是评判标准的执行者。一个合格高效的企业必须有自己的规矩，但规矩需要合理化，需要细致化，即维持相对的公平、公正、公开，能让以人为本的团队里的所有人能看到“公平”，这是企业管理者必须做到的。
以目标结果为导向，当我们有了团队，有了合理的规则，那剩下的就是到了最后运作和执行的环节。当我们成功后可以站在讲台上去讲述自己的辉煌奋斗史，但没有成功之前我们什么都不是。所以我们在处理问题与公司运营方面的一切都要以目标为导向，过程再艰辛，到了上峰那里看的都是结果。而且结果是最具有说服力的东西。
老王浅谈一下自己的见解，想要高效运转的企业是很难的，有些是因为资金不足而错失发展机会，有些是因为内部流程弊端导致错失机遇，有些是因为内耗导致人才流失。企业想要高效运转也不能光靠管理者，还和老板的信任与放权息息相关，如果不信任和放权，所谓的一切“高效率”都是空谈。
学习如果不能改变行为，不能坚持成为习惯，那知识的灌输起不到太多的作用。
我经常听到“课程不太落地”，但是很少有人会问：什么是不落地。如果我们好好考虑一下什么是不落地，自然就知道问题不是课程内容。所谓落地就是学员学到的知识能用到他自己的企业环境之内并产生正面的结果。
我的学员学到新的管理机制，如果要将这个管理机制落地，首先他要与会收到这个机制影响的同时去沟通，让他们理解这个机制的作用，需要他们配合，要改变什么行为来配合。
换句话说：‘’要落地一个机制，需要很多其他没有上过课的同事来配合。”
这样的难度是很大的，因为很多学员自己连机制可能都说不清楚，学到新的知识很兴奋的回去企业实践，但是讲了半天，大家都搞不懂你在讲什么，有的甚至受到打击以为课程有问题，所以很快就忘记这些学到的新知识。
这种状况现在的企业很普遍，企业管理只知道培训效率不高，但没有去深究其实管理层对培训没有正确的认识，认为课程没有选对。
所以真正要提升管理效率，学习必需要考虑团队同步。
从知识开始，大家都要先学到同样的知识，建立统一沟通语言，然后通过行动学习来培养新的做事习惯，管理层必需要配合来提供演练新机制的机会，甚至通过绩效沟通通过员工提出新行为的要求。
就分享到这里，有任何不同可以加我。
本篇编辑者：邝老师（zhhczx003）
职业：资深咨询师
专业解决企业管理知识，提供企业绩效管理技术。欢迎关注！！
说其它的都是扯皮
第一步考虑战略
第二步考虑工艺或模式
第三步考虑人力或技能
第四部完善中调整，调整中完善，接近目标为持衡状态，还需细节优化。
商海行周不进则退 恭喜老板发财
#重踏者#
流程优化:让组织运行更顺畅，业务交付更优质。流程优化的目的是建立业务高效运转的跑道，让员工的能力得到齐分的展现。
激励机制优化:让员工更有动力，能主动地、最大限度地调员工的积极性，让员工最大限度的贡献价值。
决策，就是为了解决问题或实现目标而从若干备选的行动方案中进行抉择的过程。决策是最重要的管理活动之一，决策的质量常常决定着事业的成败、组织的兴衰。对于管理者而言，决策也是最具魅力、最具挑战性的活动，它是对管理者的经验、学识、判断等各方面综合素质的考验。
决策的步骤
管理者的决策必须以事实和逻辑为依据，不能凭想当然办事。在决策时应遵循以下步骤。
1.辨识和确定问题
一切决策都是从问题开始的。决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上，发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。发现问题是解决问题的前提。决策者必须明确究竟面临什么问题，其原因如何，它与其他各种因素之间存在怎样的关系。
2.确定决策目标
决策目标是管理者希望通过决策活动所要取得的成果或所要达到的预期状态。发现问题之后，是否采取行动及采取何种行动，取决于决策目标的确定。决策目标既是评价和选择决策方案的依据，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。
3.拟定解决问题的备选方案
为了解决问题，需要设计出多个可行的方案供决策者选择。决策者必须努力发掘各种可能的方案，以避免遗漏实现目标的最佳途径。如果只有一个可能方案，这个方案可能就是一个错误的方案。
4.对方案进行评估
对方案的评估可以从方案的可行性、满意性和综合影响等方面进行。方案的可行性就是要考察方案实现的可能性和现实性。例如，对于一个资金紧张的小企业而言，一个需要巨额投资的方案显然是不现实的。对于通过可行性评估的方案，还要考察其实现目标的程度，也就是方案的满意性。即使是一个可行性和满意性兼备的方案，还必须对其可能产生的各种后果进行综合的分析考察。这一方案对组织的其他部门会产生什么影响？这些影响又具有多大的代价？这些都是必须考虑的问题。
5.选择最好的方案
经过上述评估过程，许多不符合要求的方案已经被淘汰。此时决策者必须从所剩的若干方案中，选择一个最好或者说最满意的方案。方案的选择一般有三种方法，即根据经验、实验或研究和分析进行选择。
6.实施方案并追踪、评价其效果
有些方案的实施非常简单，有些则要困难得多。因此，对于选定的方案还必须以适当的辅助计划加以支持。为了保证决策方案的顺利实施，管理者还必须对由于方案的实施而引起的人们的抗拒有所准备。这些抗拒可能来自人们对变革的不安、变革所引起的不便或利益的损害以及其他一些未知原因。
在方案投入实施后，要对决策的效果进行追踪和评估，保证所选方案与既定的目标相符合。如果评估结果表明所选方案不尽如人意，就必须采取适当的措施加以处置。或者更换为其他方案，或者对环境重新进行分析研究，或者考虑方案的实施方式是否适当，等等。
决策示例：三鹿与强生
1.三鹿“毒奶粉”
2008年9月9日，媒体报道，“甘肃14名婴儿因食用三鹿奶粉同患肾结石”。短短两周内，“毒奶粉”事件迅速蔓延开来。至2008年11月27日卫生部通报，全国累计报告因食用三鹿牌奶粉和其他个别问题奶粉导致泌尿系统出现异常的患儿29万余人，住院的患儿高达5万余人，6例死亡。
三鹿集团位于河北省石家庄市，其奶粉销量连续11年位居全国第一。2008年9月11日，中国卫生部宣布，“高度怀疑石家庄三鹿集团股份有限公司生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染”。按照石家庄市政府的说法，是不法分子在原奶收购过程中添加了三聚氰胺。然而，没有多少人相信三鹿集团对此毫不知情。国务院调查组公布的信息显示，三鹿集团2007年12月即接到患儿家属投诉，但直到2008年3月才开始调查。这意味着，在接到投诉后的3个月时间里，三鹿集团明知奶粉中含三聚氰胺，还在继续生产和对外销售。
9月16日，当地政府宣布免去三鹿集团党委书记、董事长及总经理田文华的职务，三鹿集团全面停产整顿。9月17日，因认定三鹿集团涉嫌生产、销售有毒、有害食品罪，带领这家企业前行21年的田文华被警方刑拘。中国奶业龙头企业的企业形象瞬间崩坍，目前要面对超过1万吨的奶粉退赔，以及给患儿的巨额医疗费用及赔偿。2008年12月25日，当地政府通报：目前三鹿集团净资产为负11亿，宣告破产。12月31日，三鹿集团4名高管接受法律审判。
2.强生“毒泰诺”
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用强生公司主打产品“泰诺”中毒死亡的事故。消息传开后，在美国引起一片恐慌。强生公司并没有掩盖事实，而是一方面同警方合作，展开对事件的调查，另一方面在全美国范围内回收了数百万瓶“泰诺”，同时花费50万美元向那些可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。
经过对800万片药剂的检验，发现所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全限于芝加哥地区。
最后的调查结果显示，是有人故意在“泰诺”的胶囊里投放了氰化物，而强生公司是无辜的。此事件的发生给强生公司造成了上亿美元的损失，但公司由于成功的善后处理而赢得了消费者和社会舆论的同情。在事故发生后仅5个月内，该公司就夺回了该药原来所占市场的70%，并在两年后重新夺回市场老大的位置。
《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”
强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
决策中的理性
传统的决策模式认为，管理者在决策时，都是依据理性和逻辑，且总是从组织的最佳利益出发的。一个理性的决策者具有如下特征：
（1）决策者完全了解决策所面临的状况以及各种可能的备选方案；
（2）决策者能够有效地排除各种不确定因素，从而实现确定条件下的决策；
（3）决策者总是能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估；
（4）决策者具有始终不渝的选择最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心。
显而易见，如果管理者都能符合这几方面的条件，这个世界无疑就变成了一个理想国。遗憾的是，这些条件在现实中很难达到。
有界理性
现实中的决策很少是按照理性和逻辑进行的，赫伯特·西蒙是最早认识到这一点的学者之一。后来，西蒙因其在决策研究方面的出色贡献而荣获了诺贝尔经济学奖。西蒙主张，决策者只具有不完全和不完整的信息，并受到有界理性的限制，在决策时常常倾向于满足。
有界理性是指决策者通常要受到各种各样的限制，如决策者的价值观、思维习惯、技能、习惯、不完全的信息和知识等，因而其理性是有限的或有界的。
满足(satisfying)是指在实际决策时，人们不会为了得到一个最好的方案而一直苦苦追求，决策者在获得一个符合某些最低或最起码标准的方案之后，往往就会停下来，而不再进一步寻找更好的方案。导致这种满足产生的原因有很多，如不愿多花时间，不具备评估许多方案的能力，其他方面的主观因素和个人的考虑，等等。
影响决策的各种因素
组织中的决策受到各种因素的影响，这些因素主要包括决策中的政治因素、人们的直觉和执著、对待风险的倾向、伦理观等。
1.决策中的政治因素
组织中的政治行为是指通过获得、强化或使用权力以实现某种期望的结果的活动。政治力量是影响管理者决策行为的重要因素之一。例如，股东为了某种共同目的联合向董事会施压，以促使其作出对自己有利的决策。
2.直觉
直觉是不经有意识的考虑而形成的对于某种事物的信念或认识。管理者有时会根据直觉作出决策。直觉并非毫无道理，很多情况下来自于类似环境下长期进行决策的经验和实践。直觉在某些情况下可以帮助管理者迅速作出决策。但是，不应过度依赖直觉，尤其是那些并不具备多少经验的管理者。
3.执著
人们对自己选定的方案有时会产生一种特别的偏爱，甚至当实践已经证明这个方案不妥当或不正确时，仍然要从一而终而不愿及时回头。这便是对决策方案的执著。这种执著使得人们不能面对现实，感情压倒了理智，往往会使损失达到不可弥补的程度。管理者应当了解这种现象，免受其害。
4.对待风险的倾向
人们对于风险的态度在很大程度上影响着决策。对于风险的态度因人而异，有的人天生酷爱冒险，凡事喜欢赌一把；有的人则生性小心翼翼，万事只求保平安。同一个人也会因为面对的问题的不同，在组织中位置的高低，所面临风险的大小以及其他一些因素而表现出不同的风险态度。
5.伦理观
个人的伦理观决定人们的行为取向。伦理观是人们判断对和错的尺度，也是人们作出选择的指南。正如其他各种因素一样，伦理观也影响着人们的决策行为。
此外，组织所处的环境、组织文化、过去所作出的决策以及紧急程度等因素，都不同程度地影响着管理者的决策。
群体决策
当事关重大问题的决策时，越来越多的组织采取群体决策的方式，而不是仅仅依靠个人的判断。
群体决策最明显的优点就是能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案。俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，群体比单个成员具有更广泛的知识和经验。参与群体决策的成员了解决策的意义和必要性，所以更容易接受所作出的决策，并促进在组织中的沟通。
群体决策的缺点有以下几方面：第一，它要比个人决策花费更多的时间和费用；第二，在群体决策中，有的成员具有非常强的个性，主导着整个小组，以至于最后的结果只是其个人的主张；第三，群体中有时会产生所谓的“群体思维”(group thinking)的现象，即在群体中取得一致的欲望战胜了取得最好结果的欲望。这种情况下只是避免了群体成员之间的冲突，大家彼此相安，得到的却是不符合组织利益的结果。
在实践中，可以采取设定最后期限的办法来控制时间和费用。对于个性特别强烈的成员，或者从名单中排除出去，或者将几位同样性格的成员放在一起，以避免群体被某一个人主导。为了避免群体思维现象的产生，每个成员都应该以一种批评的态度评价所提出的方案。领导者应当避免过早暴露自己的观点。在达成最终决策之前，应当给每个成员提出不同意见的机会。
随着互联网时代和企业不断的发展，现代企业对企业管理系统所需求的功能点越来越多，导致大部分企业在使用系统时可能会遇到流程复杂使企业员工办公效率低下、无法快速实现标准化的流程、无法有效的管理客户、无法实现资源再次利用以及企业内部运作成本高等问题。换句话说，就是现有的企业管理系统已经无法满足企业管理的所有功能点，那么就需要追求个性化的企业管理系统，来保证企业内部管理的效果，定制化企业管理系统可以帮助企业解决在发展过程中新增需求，也满足了不同行业、不同企业当中的不同需求，帮助企业内部管理达到更好的效果。
相比于其他企业管理软件，在定制化企业管理软件当中，对于大部分企业来说可能会是更好的选择，下面Rushcrm给大家讲解一下，定制化企业管理软件的优势。
（一）、系统操作人性化
企业内部管理系统，终究是让企业员工使用的，以企业内部流程和需求为准，根据企业实际需求设计定制化的企业管理系统，在系统上线后，因为工作流程还是原来的样子，只是使用上了工具，能让企业各个部门的人员能够快速适应系统操作，从而降低学习成本。
（二）、降低费用成本
企业通过定制系统之后，选择自己想要的功能，进而减少了二次开发的成本。例如在Rushcrm企业管理系统中，可以让流程、功能更加贴切企业的需求，拥有强大的定制功能，在每个用户当中权限能够详细到每个模块和字段当中，用于满足企业不同流程，不同部门之间的个性化需求。
（三）、实现不同工具之间数据共享
定制企业管理系统可以根据企业需求，打通企业中不同应用工具当中的堵“墙”。在企业当中，部门与部门、员工与员工、业务与业务之间都互相有关联，与企业息息相关。例如：某家企业拥有多套系统在使用，ERP、OA、财务系统等等，当需要导出一些系统的数据时，可以通过新引入的企业管理系统进行数据对接，关联到企业管理系统当中，实施同步记录和管理数据，减少无效劳动力，使企业工作效率更高。
（四）、系统使用周期延长
通过许多数据对比，发现定制化企业管理系统相比于普通企业管理系统的使用周期更长。
随着企业发展，企业内部的流程也会随之变化，对系统的需求也在不断变化，意味着企业管理系统需要随时根据企业内部流程的变动而变动，这样可以大大延长系统的使用周期。
例如在Rushcrm企业管理系统中，可以随时可调整的功能，稳定性高、兼容性强、模块高度自定义化等特点，帮助企业解决企业内部管理的问题，推进企业快速发展。
企业内部的管理优化，得从上往下的做，上面的人做好了，下面的才有干劲
企业家思维：分权、分钱
平常人思维：收权、收钱
小老板思维：集权、集权
把钱分出去，把人留下来让力激发出来；
把权分出去，把责任分解下去把结果创造出来
企业管理者最好的管理模式应该是放权，分权而治，不过在分权之前必须要做好心理准备，就是管理者本人必须放下自私自利的心理问题，因为在放权之后你会发现有的人很有能力之前一直被限制发挥。这点必须提前有心理准备。其他就是鼓励大家，做到有奖有罚。不断引入新的人员，让老员工独自带队成为。
